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电竞体育比赛竞猜:为什么90后对你的管理不爽?

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人气:55发表时间:2020-08-06【
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  对于企业来说,外部最大的挑战是黑天鹅事件,如这次疫情;而内部最大的挑战是管理,尤其是管理现在的职场生力军90后、00后。

  我曾听到很多管理者抱怨:“不论是苦口劝诫,还是威逼利诱,对现在的年轻人都不起作用。”

  为什么会这样?因为时代变了。现在的90后跟90前的价值观有很大区别,过去那套管理方法放在他们身上不好用了。

  那么,如何才能管理好90后呢?

  一、想要管理好90后,得先知道他的内心欲望

  要管好90后,就要知道90后的内心欲望,即他们到底在追求什么。在此之前,则要先了解他们的成长环境,就是他们所成长的时代发生了什么。

  所谓重大历史事件造就一代人。每一代人的特征来自他们在成长过程中经历什么样的历史事件。

  90后主要受两个历史事件的影响。

  第一,他们出生在互联网时代;

  过去20年,是中国互联网发展最快速的20年。可以说,互联网是伴随着90后成长起来的。

  互联网出现之前,人们从小到大都是被动接受信息;互联网出现之后,新鲜、及时的信息随处可见。

  尤其是出身在互联网时代的90后,每天都在主动接受各种各样的信息。他们所接收到的信息量与互联网出现之前相比,可谓暴增。

  过去那种信息差的教育方式对他们来说已经不管用了。老师能讲的知识,学生都可以从线上查到;老师讲不了的知识,学生也能从线上看到。

  这种不同,造成90后内在系统的改变。

  第二,90后独生子人群最多。

  1991年,计划生育政策严格执行。此后,我国的新生婴儿数量大幅下滑,独生子女数量普遍增多。

  作为独生子女的90后,在成长过程没有直系血缘的哥哥/姐姐/弟弟/妹妹。这造就90后是非常以自我为中心的一代。但是,自我不等于自私,自我是思考问题时以自我为中心。

  也正是由于这两大社会背景,90后对精神需求的追求远远大于物质需求。

  对于管理者来说,想要管理好90后,不单单要满足他的物质需求,更要满足他的精神需求。

  什么是精神需求?

图1 年轻人

  所谓的精神需求就是自我的幸福感。

  在90后看来,他们想要获得的幸福有两种维度:

  第一,干一件事的时候有快乐产生,会有幸福感;

  第二,这件事本身很有意义,也带来幸福感。

  那么,90后如何才能拥有自我的幸福感呢?

  二、心流体验:给工作加点“料”

  1.作为管理者,要帮助他找到工作意义

  意义这两个字,有很多种解释,但最恰当的解释是:意义就是一件事情对其他事物的影响。

  相信你也有过这样的经历,在做了一件对别人特别有价值的事情时,会觉得非常有意义感,内心充满了快乐。

  同样,意义在工作中也适用。但为什么很多90后没有工作的动力呢?因为随着社会的发展,职业分工越来越明细,谁也没法独占工作成果,团队中个人的价值感很容易被降低。

  那么,应该如何让他觉得他做的工作有意义、有价值呢?

  第一,给他看公司资产负债表,让他知道他的每一个行动,都会影响公司的生死存亡。

  在企业中,一般都会分出好几个部门,每个部门专注于自己的任务和KPI。虽然这样的分工方式能够提高工作效率,但很多人却只知道自己手中的一亩三分地(工作任务),甚至有的人都不清楚公司业务是什么。造成的后果就是:他不知道自己手上这件事的意义。

  如何解决?

  《奈飞文化手册》这本书中提到八个文化准则,其中有一条是:要让每个人都理解公司业务。

  如果你希望客服部门高度敬业,第一步就是教客服人员阅读公司的损益表。对此,很多人会说,大多数客服人员并不会在公司待很长时间,告诉他们有什么用?

  然而,所有的商业成功从根本上来说都是来自口碑营销的推动。和客户、用户有直接联系的员工必须理解,他们和客户、用户的每一次互动都会导致这个客户、用户是否告诉其他人要不要使用这件公司的产品或服务。

  员工的工作态度和工作成果,是企业发展的必要因素。不要臆想员工很笨,也不要片面认为员工对这些信息不感兴趣。

  第二,通过用户、客户的反馈,来告诉他的工作给别人提供了什么价值。

  为什么很多人做事都是三分钟热度?因为在当下,他们看不到做这件事带来的好处或坏处。而很多事情只有长期坚持才会有改变。比如读书,你只有读的书多了、读的时间够长,整个人才会有改变。

  为什么很多人对游戏上瘾?因为有短期反馈。你打败了对手(行为),马上就会显示你的战绩(反馈),然后刺激你再次行动。

  可以说,“反馈”是整个闭环中最重要的一环。所以,不妨经常问一问客户或用户对我们的服务、产品有什么反馈,把那些非常好的用户反馈告诉他,这会让他更有工作动力。

  2.全员提高工作透明度,别让琐事搞砸他心情

  在公司里,经常会出现特别多的会议,造成一个大家都很讨厌的结果:在专注工作时,经常被打断。

  于是,我们就需要有一个日程管理的工具,使得每个人都清楚公司其他人的日程安排,不在关键时刻打扰别人。

  今年,因为突发疫情,许多公司开始在家办公,团队之间、管理者与员工之间出现协同不便的问题,造成效率低下。

  而字节跳动5万人在家办公,效率不降反升。就是因为他们找到了提高协同效率的小秘密:提高工作透明度。

  因为每个人的工作环境都不一样,每天的工作安排时间也不一样,这就造成员工彼此之间的工作时间不同步。而字节跳动通过飞书这个协同工具,让每个人填写好自己的日程,比如今天要做什么事、几点要开会等等,然后透明给其他成员。通过查看他人的日程表,员工就可以提早安排好工作任务了。

  3.帮助他制定合适的工作目标

  《心流:最优体验心理学》这本书中提到一个非常重要的概念:心流。

  心流是一种专注力达到极致的心灵体验。它会带来两种奇妙的感觉:

  一是在心流状态下,会进入“忘我状态”,保持极高的工作效率;

  另一个是,心流能给人带来幸福感。比如,你明明工作了一小时,却像只过了三分钟。

  那么,如何让员工触发心流?

  实际上,触发心流的方法有很多,比如制定合适的技能挑战比。

  什么是技能挑战比?它是指“任务的挑战难度”和“完成任务所需的能力”之间的一个比例。《心流:最优体验心理学》的作者在研究中指出,当任务的挑战难度比你的能力高于适当的程度时,人最容易接近心流。

  简单地说,通常情况下,如果给你一个难度太大的任务,超出你的能力,你就会进入困境,缺乏面对挑战的勇气;

  而如果挑战难度太低,你又会感到无聊,而不愿意付出精力;

  可是当挑战难度和你的能力匹配时,你又会做得比较轻松,不能激发你的最佳状态。

  其实,只有当难度比你的能力略高一些,但又没有超出你的接受能力时,你才会觉得这项任务有足够的空间让你去展开手脚,却又没难到让你直接“弃疗”。

  而作为管理者,我们要清楚地知道所有同事的能力、兴趣,以便给每个人制定合适的技能挑战比,让他进入心流状态,高效而幸福地工作。

  三、好的制度各有各的特色,坏的制度千篇一律

  1.有明确的职业晋升通道

  很多管理者抱怨说自己的员工流失率很高,工作的时候不上心,总是“出工不出力”。

  你可能没想到,这些现象背后,有部分原因是晋升通道的缺位。

  如果我们换位思考,站到员工的角度,你可以问自己:

  我给他提供了足够的成长空间吗?他在公司工作3年5年甚至更长的时间,他的收入会有一个怎样的增长幅度?一个刚走出校门的员工,需要做成什么样才能在公司变成主管经理甚至总监?

  如果都没有这些答案,那么对于他来说,既然在你这找不到上升的梯子,那么就只能通过跳槽,去寻找外部发展的可能性。

  所以,聪明的管理者会给员工设计一条上升的梯子,也就是“晋升通道”。每次小的晋升,都可以带来他生活水平的一点点的提升。这样,员工就能够不断地觉察到自己在走上坡路,而且看得到希望。

  那么,如何设计晋升通道?

  首先,要先设定晋升的原则。

  ① 人才的价值观要与企业的价值观匹配度高,唯有这样,他才会愿意和公司一起奋斗到最后。

  ② 德才兼备,德和才二者不可偏废。团队不能打着“用能人”的旗号,重用和晋升一些才高德寡的员工,这样做势必会在员工中造成不良影响,从而打击员工的积极性。

  ③ 机会均等。每个人都应该有晋升的机会,论资排辈是对人才的最大伤害,也是一个组织的最大浪费。

  ④ 晋升标准明确化、公开化。

  很多刚入职场的人的情况是:前期非常努力,中期按时完成,晚期颓颓废废。早期之所以非常努力,是因为他想要快速适应工作;中期之所以回归正常,是因为他对手上的工作已经得心应手,不需要那么拼;晚期之所以颓废,是因为没有了前进的目标,不知道该往何处发展。

  如果没有晋升通道,相信绝大数职场员工都是这样的状态。而只有将晋升标准明确化、公开化,才能让员工明确进步的方向。

  ⑤ 职位与薪资挂钩。晋升不仅要升职位,薪酬也要升上去。同理,降职也要降薪。

  ⑥ “阶梯晋升”和“破格提拔”相结合。“阶梯晋升”是对大多数员工而言。这种晋升的方法可避免盲目性,准确度高,便于激励多数员工破格提拔,在一定程度上赋予职位职级框架一定的灵活性,不仅是一个打破平衡、再造平衡的过程,还能留住稀有人才。

  其次,找到适合本企业的晋升方法。

  每个企业都是都有各自不同的晋升方法,我在这举一个华为的例子。

  目前,华为的晋升通道有两条,一条是管理者,另一条是专家。这两条通道在对人才专业素质与能力的要求上,是大有不同的,然而,在对人才品质的要求上,却又有相通之处。

  当华为准备提拔一个人的时候,会从两方面来观察他:

  第一,价值观,人才的价值观与华为的价值观匹配度高,才会愿意和华为一起奋斗到最后,因此,能不能走得远,是华为非常重视的一点;

  第二,可成长性,这一点,主要看一个人在职场中、生活中,是否具备成长型思维。

  成长型思维包括四个方面——求知欲,跨界思维,社会能力,情绪管理。是否拥有这四样能力,就决定了一个人是否具备可成长性、是否具备成长型思维。

  最后,要建立晋升培训。

  很多企业在晋升前期做的特别好,无论是考察员工的能力,还是考察员工与企业价值观的匹配度。但最后一步往往却没有重视起来:晋升培训。

  松下总裁松下幸之助有句名言说,松下首先是制造人才的团队,然后才是制造电器。松下完备的晋升制度里尤其注重四点:

  ① 资质审查。晋升者资质审查和接替岗培养资质审查。确保晋升者有能力完成更高的岗位工作,同时也保障后来者有能力顶替上来。

  ② 晋升培训。员工或管理者要想晋升,必须接受系统化的培训,只有通过培训考核合格才能上岗。

  ③ 晋升周期。除特殊情况外,一般管理者晋升都必须岗位工作满一年后, 才可以晋升,同时晋升后考察期必须在1~3个月。

  ④ 责、权、利的统一。晋升到新岗位后,岗位职责不一样,权限不一样,报酬不一样,充分考虑对晋升者的激励。

  松下完整的人才晋升链条确保了人才晋升前后工作绩效的提升,让人才发挥最大潜能。

  2.他的目标和公司目标同等重要

  现在,很多公司都在推广OKR,这是个很好的方法。但执行过程中,有的就走样了,原因就是不严肃。OKR反映了企业的目标以及个人目标。但很多公司给员工提供的目标,基本上就剩下了企业目标。或者在阶段性评估的时候,只考察企业目标部分,不考察个人部分。

  其实,OKR中的个人目标是非常严肃的,它代表了企业的一个态度,就是我要帮他找到工作的意义,找到短期内可以努力达到的目标。如果你不严肃对待这件事情,那就失去了搞OKR的目的,还不如搞回KPI。

  德鲁克在《管理的实践》中解释,目标不是一堆数据,而是“明确、简单、清晰、具体、并且可操作的愿景”。

  只有愿景成为共识,才可能劲儿往一处使,每个个体的动机,才能得到最大化的激发。

  那么,如何与员工达成目标共识?

  首先,设定一个正确的目标。在这之前,你必须回答一个问题:“我们的目的是什么?”

  每个人的目标都是靠目的来驱动的,唯有真正清楚企业的目的(使命、愿景、价值观)和员工想要在这家公司获得什么、他想成为什么样的人,员工的个人目标与企业目标才能达成共识。

  达成目标共识后,就要执行。在这个过程中,管理者要注意一点:要让员工在做事时能得到成长。也就是说,让员工得到精神上的满足。

  四、总结

  管理说到底就是管人性,管人性说到底就是管欲望。

  ——华为技术有限公司主要创始人、总裁任正非

  90后已经成为职场主力,未来也将掌握管理的主导权。而紧随其后的就是可能更为放飞自我的95后、00后。他们有创造力、热爱自由、有自己的想法、敢闯敢拼、有担当、压力大、独立、有个性、有活力。

  我们不能用过去的条条框框束缚他们,而是要激发出他们的内心欲望,帮助他们找到目标、帮助他们找到工作的意义。以及,让他们能够通过工作实现自我价值,让他们感到有实际的成长,而不是打着成长的幌子,让他们干着没有价值的事。

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